Çiğdem Karadeniz PCC, CPCC, ORSC /Career Coach

Yeni Yönetici Olanların, Yeni Göreve Gelen Yöneticilerin Yüzde Kırkı İlk 18 Ayda Başarısız Oluyor

Yani bu parlak terfi bir miktar kişisel risk içeriyor.

Çoğu şirket, görev alacak kişileri geçmiş pozisyonundaki performansına göre belirliyor. Bu yöntem ise, kişilerin görevlerini ve yöneticiliği doğal olarak bildiklerini varsayıyor. İyi yönetim, başarı için kritik bir faktör olduğuna göre, kurumlar işlerini biraz şansa bırakıyor.

Görevlerini devir alan yöneticilerin, bir an önce pozisyonlarına uyum sağlamaları bekleniyor. Bu durumda yalnız kalan kişiler umutsuzluğa düşüyor ve özgüvenleri sarsılıyor. Bir önceki yönetici de işi devretmeden gittiyse, işler daha da zorlaşıyor.

Olası hikâye şöyle:

Yönetici, heyecanla ve gururla masasına oturuyor ama fark ediyor ki herkes kendisiyle aynı mutluluğu paylaşmıyor. Hele ki yerini aldığı kişi sevilen bir lider ise kabul görmesi daha da zor oluyor. Ekip içerisindeki en yetenekli ve başarılı ast, terfii kendi almadığı için kendisine haksızlık yapıldığını düşünüyor ve muhtemelen iş aramak için özgeçmişini hazırlıyor. Bir de göze girmeye çalışanlar var, onları da doğru değerlendirmek gerekiyor.

Elbette, ilişki yönetimi bu dönemde oldukça kritik. Ama ilişki yönetimi deyince akla sadece astlar gelmesin: astlar, üstler, eşitler, hatta müşteriler ve de rakipler, her yönden tüm paydaşlar önemli. Bu dönemde konuşmak kadar, yerine göre dinlemek daha faydalı. Bu, hem bilgi almayı kolaylaştırıyor hem de bazen erken konuşmaktan veya gaflardan koruyor. Bir de, dinleyen insanlar daha zeki ve karizmatik görünüyor. Bununla birlikte yönetici dinlemeye niyetliyken, bazen doğru soruları soramıyor ve bilgi alamıyor bazen de çok dinleyip dert babası oluyor.

Rolün kendisine has otoritesi zaten her zaman var. Bunu taşırken fazla otoriter görünmek de rahatsız ediyor. Hele astlar arasında arkadaşlar da varsa, bu daha da can sıkıcı bir durum yaratıyor. Özgüvenli beden dili burada çok önemli; otorite duruşta, sert sözlerde değil; bu bilinmiyor.

Yöneticinin nasıl bir havada şirkete geldiği ilk günlerde daha çok dikkat çekiyor. Güleryüz iyidir ama bir yerin acıyormuş gibi zoraki gülüş yapay durur; ne yazık ki bu hata çokça yapılıyor. Otoriteyi kaybetmeden gülümsemek, başla veya sözle selam vermek önem arz ediyor. Yönetici, bunun için danışacağı, kendisine ayna tutacak tarafsız birine ihtiyaç duyuyor.

Ne çok kızgın, ne çok güler yüzlü; ne çok soğuk, ne de fedakâr, her şey de olduğu gibi burada da dengeyi sıkı tutmak gerekiyor. İnsanız sonuçta, bazen sinirlenebiliriz, ses de yükselebilir; ama ne yazık ki günün sonunda bu hatırlandığı için davranışlarımıza dikkat etmeliyiz.

Herkes için yeni bir durum, herkes tedirgin ve zamana ihtiyaç var ama en çok da çabaya ihtiyaç var.

Bütün bu çaba içinde bir de yeni devralınan işler var. Yönetici, geçmişte başarılı olduğu görevi sayesinde terfi ettiği için yine o işlere meylediyor. Bu nedenle bazen mikro-yönetim yaparken bazen de işi delege etmekte zorlanıyor.

E&E Group, her seviyede yöneticiye bu zorlu değişim zamanında, “İlk 111 Gün Koçluk Programı” ile ilk aylarında rehberlik ederken, yeni rollerine hazırlıyor, kısa, orta ve uzun dönem planlarını geliştirmeleri için destek oluyor.

Bu koçluk programında, yöneticiler, görevlerine alışırken değişim sürecinde misyonları ve rollerine, yeni takımları ile birlikte uyum sağlamak ve performanslarını sürdürmek için imkân buluyor.

Kimi şirketler, yeni yöneticilerin “kervan yolda düzülür” mantığıyla zaman içinde işlerine alışıp performans göstereceklerini düşünüyor. Ancak, uzun vadede yapılabilecek yanlışlar, yöneticinin ve çalışanlarının azalan morali, bununla paralel olarak da verimliliğin düşmesi, sonuç olarak yöneticinin ve hatta çalışanlarının işten ayrılması yüksek bir maliyet yaratıyor.