*Harrison Assessments International Blogundan alıntıdır

Nüfus yaşlandıkça yetenekli X Kuşağı (yaklaşık olarak 1960- 80 yılları arasında doğmuş insanlar) ve Y Kuşağı (yaklaşık olarak 1980- 2000 yılları arasında doğmuş insanlar) çalışanları şirketlere çekmek için rekabet artıyor. İşverenler daha genç çalışanların ilgisini çekmek ve elinde tutmak için mali ödüllerin yeterli olmadığını fark ediyor.

Kuşakların farklı motivasyonları ve tercihleri konusunda uzun süredir çalışmakta olan ve kendisi de X Kuşağı’nın bir üyesi olan Intelligence Group’tan Jamie Gutfreund, X Kuşağının Baby Boomer Kuşağı’ndan (yaklaşık olarak 1946-1964 yılları arasında doğmuş insanlar) kültürel bakımdan daha farklı olduğunu anlamak gerektiğini söylüyor.

Guttfreund; “Baby Boomer Kuşağı dünyaya sesini duyurmak konusunda ısrarcıydı, biz X Kuşağı olarak Baby Boomer Kuşağı’nın neredeyse yarısı kadar bir sayıdayız ve bize kimse bizi dinlemiyor gibi geldi” diyor sözlerine; “sesimizin olduğunu duyurmak için, bir etki yaratmak, güç pastasından bir pay alabilmek için “savaşmamız” gerektiğini düşündük” diyerek devam ediyor.

Jamie Guttfreund “Y Kuşağı ise farklı bir bakış açısıyla yetiştirildi. Boomer ebeveynleri onlara fikirlerinin önemli olduğunu öğretti. Dolayısıyla çıktılar konusunda hak talebinde bulunacaklarına dair bir beklentileri var” diyerek görüşlerini özetliyor.

1. Farklı bir otorite kavramı

Jamie Gutfreund, X Kuşağı’nın patronları onları diğerlerinden ayıran ve göz önüne alınması gereken sıkı bir çalışma sonucunda elde edilen bir deneyime ve beceriler bütününe sahip ustalar olarak gördüğünü, otoritenin kısıtlı bir erişime sahip ve çalışarak elde edilmesi gereken bir şey olarak algılandığını ifade ediyor.

Buna karşın; “Y Kuşağı’nın daha işe başladıkları ilk gün CEO’ya gidip aklındakileri konuşabileceğini düşündüğünü, X Kuşağı yöneticilerin ise bu duruma şaşırdığını anlatıyor. Bu durumun, Baby Boomer ebeveynlerin Y Kuşağını fikirlerinin önemli olduğuna inanarak yetiştirmesinden kaynaklandığını belirtiyor.

Guttfreund sözlerine; “Bir yönetici X Kuşağından bir çalışana sıçramasını söylerse, “ne kadar yükseğe?” diye yanıt alırken, Y Kuşağı bir çalışana bunu söylediğinde “Neden?” diye bir yanıt alabilir.” diyerek açıklama getiriyor. Ve Y Kuşağı’ndan en parlak çalışanların bile bu minvalde tepki verebileceklerini söylüyor; “Bu durum isyan gibi görünebilir, ama aslında değil. Y kuşağı otoriteyi sorgulayabileceği biçimde yetiştirildi, neden daha azına razı olmayı kabul etsin?”

Y Kuşağının, kişiliklerini şekillendiren yetişkinlik yıllarında otoriteyi sorgulayan Boomer ebeveynlerin çocukları olduğunu unutmamak gerektiğini belirten Guttfreund, yöneticilerin “komuta kontrol sisteminden daha kapsayıcı bir yönetim felsefesine” geçmenin faydalarını görmeleri gerektiğini söylüyor.

2. Farklı motivasyonlar

Jamie Gutfreund X Kuşağı’nı “Çok bireysel bir kuşak. Onlar çok bağımsızdılar. Köşe ofisi alıp, başarılı olmak istediler” diye tarif ediyor. Y Kuşağı’nı ise “onlar aksine, çabalarının ve kariyerlerinin amacını bulmak istediler, bu ille en yüksek maaş ya da en güzel ofis anlamına gelmiyor” diyerek tanımlıyor. Gözlemlerini, “X Kuşağı çalışmak için, Y Kuşağı yaşamak için çalışıyor” diye aktarıyor. Guttfreund’a göre Y Kuşağı’nın birden çok tutkusu var ve %70’i hayatlarının bir döneminde yurt dışında çalışmak istediklerini söylediği göz önüne alınacak olursa, önceki kuşaklara göre daha küresel. Y Kuşağı yalnızca para kazanmaya değil hayatlarına anlam kazandırmaya odaklanmış durumda. Bu durum X Kuşağı yöneticiler ve İK personeline fazla müşkülpesent ve kibirli bir yaklaşım olarak gelse de, şirketler artık bu gerçeği kabul etmek zorunda.

3. Daha farklı bir iş çevresi arzusu

X Kuşağı, daha çok dakik ve doğrusal olmak üzere yapılandırılmış. Y Kuşağı ise belirli bir yapı gerektirmeyen ve doğrusal olmayan bir tarzı var, bu durumla X Kuşağı için başa çıkması zor olabilir. Ayrıca Y kuşağı özerklikle motive oluyor. Paydos saatini bekleyen memurlar değiller, tembel değiller, 24 saat çalışmaya hazırlar ama aynı zamanda masadan kalkıp bir yürüyüş yapmayı da hakları olarak görüyorlar.
Y Kuşağı’na nerede çalışmak istedikleri sorulduğunda genelde ilk olarak, Google, ikinci Apple ve üçüncü olarak kendi işlerinde çalışmak istedikleri yanıtını veriyorlar.

Gerçekten de her iki şirket de, dünyayı değiştirmeyi ya da en azından daha ilginç bir yer haline getirme misyonunu taşıyor. Google’ın serbest ama yoğun ve son derece üretken kültürü çoğu Y Kuşağı çalışana hitap ederken, yan paketler, kurumsal kampüsün bir üniversite kampüsü havasını taşımasına neden oluyor.

Bununla birlikte, Jamie Guttfreund bu ilginin “şık kafeteryalar ve masaj terapistleri gibi bedava hizmetler yüzünden değil, şirket kültürüyle bağlantılı” olduğunu belirtiyor. Y Kuşağı’nı etkilemek için yalnızca becerilerine uygun bir iş ilanının yeterli olmadığını, şirketin misyonu ve değerlerinin yanı sıra liderler tarafından da bunların modellenmesinin seçimlerinde etkili olduğunu ekliyor. Y Kuşağı’nın bir şeyler öğrenecekleri yöneticilerine ne denli yakın olduklarını bilmek istediğini, söz konusu şirket için çalışmanın kendi hayatlarını ve dünyayı nasıl daha iyileştireceğine dair kafalarında net bir resme ihtiyaçları olduğunu belirtiyor.

4. Farklı bir proje gelişimi kavramı

X Kuşağı çoğu zaman Y Kuşağı’nın “güvenilmez” olduğundan yakınıyor. Jamie Guttfreund ise bu durumun aslında Y Kuşağının anlamadığı bir dilden konuşulmasının sonucu olduğunu ileri sürüyor. “Y Kuşağı çok hızlı hareket eden bir kuşak. Çok hızlı düşünüyorlar ve aynı anda bir sürü şeyi yapmaya alışıklar.” Bunun neticesinde X Kuşağı yönetici onlardan üzerinde daha çalışılmış bir iş beklerken onların hızla bir prototip sunabilir. Böyle bir durumda, yöneticinin söz konusu süreçte Y Kuşağı’nın düzenli geri bildirim ve koçluğa gereksinimi olduğunu anlayarak, neye ihtiyacı olduğunu daha net ifade etmesi gerekmekte.
Çalışma hayatında Y Kuşağının yeteneğini tam olarak ortaya çıkarmasına izin verecek biçimde bir değişime hazır mıyız?

Jamie Gutfreund, henüz olmamız gereken yerde olmadığımızı söylüyor; “çoğu üst düzey yönetici yapılması gereken değişiklikleri erteliyor. Örneğin kısa dönemli mecburiyetler yüzünden İK ve performans değerlendirmeleri gibi”. Guttfreund, uzun dönemli büyümenin odağında kültür değişimlerinin öncelikli olması gerektiğini belirtiyor.